△新希望六和董事长 刘畅

我最近在追一部电视剧《大江大河》，觉得特别感动。它讲述了高考恢复以后那批有知识的年轻人，和没有知识但有敢闯精神的年轻人，以及一些会投机取巧脑子活泛的年轻人，他们是如何在改革开放的大潮中各自存活的。有人问我，剧中的哪个角色像你父亲？我说其实每个角色都有我父亲和他们兄弟四人的影子。父辈们的大江大河是改革开放，而我们这一代人的大江大河是技术变革带来的无限可能。这些年来，新希望的“护城河”就是是持续打造的三项能力。

首先是准确判断市场终局的能力。新希望在进入饲料行业的时候，当时最大的竞争对手是泰国的正大集团，在研究了市场和自己的产品成本后，我们将饲料的价格直接降低了100元，可以说是一夜之间结束战斗。我想说的是，如果你对终局没有一个判断，你不敢下这样的决心，来迅速结束战斗。所以新希望在九十年代的时候，就成为中国最大的饲料公司了。

今天，我们发现，农业和食品整个链条当中最高频且最具价值的是蛋白质产品，得蛋白质者得天下。新希望基于对蛋白质的价值判断进行产业链上下游布局，在供应链上形成了独特的优势——首先，蛋白质当中，国人吃得最多的是猪肉，我们已经具备了几千万头生猪的养殖规模；其次，鸡肉鸭肉我们也具备了每年两三百万吨的养殖和屠宰规模；第三是牛肉，中国本质上是一个地少人多的国度，所以不具备大规模养牛的硬件条件，我们便以近5亿元人民币全资收购了澳大利亚第三大牛肉加工商Kilcoy畜牧业公司。现在中国五星级酒店中，接近40%的牛肉用的都是我们澳大利亚公司的牛肉；最后是牛奶，大多数国人对牛奶中的乳糖不耐受，但有的牛奶天然就可以对抗乳糖不耐受。比如在C端卖的很火的澳洲A2牛奶，我们收购了它们在澳洲和新西兰的工厂及牧场，现在A2牛奶60%以上的奶源都是来自于新希望。可以说，在蛋白质产业链这样一个微笑曲线的最左端，我们占据了一个非常重要的位置。

△刘畅在研学现场与企业家互动

其次是精益化运营的能力。精益化运营这个事情说起来好像很高级，其实没那么高级，因为饲料这个事情它是以“分”做单位来计算的，它其实是一个精打细算的事儿。大家都知道做房地产是按“亿”来做单位的，但我们是以“分”，这就倒逼我们来做成本计算，做过程计算的时候，就必须要精益化运营。

新希望集团管理着全球1000多家农场，这就意味着我们有对应的将近10万人的管理梯队，而这些管理梯队的人当中有相当一部分是在工厂的供应链环节，跟不同的经营形式打交道。前不久，我带腾讯青腾大学的同学去我们成都的乳业工厂去参观，他们当中有很多新的创业者，看到我们的工厂后说“我不羡慕你们的企业估值多高或者融资多少，却羡慕你们有这样的工厂。因为这个工厂虽然是10亿级别的，但是可以看到它的内部布局非常紧凑，动线、流程上看不到一分钱的浪费”，这种工厂的精益化运营能力，是新希望无可替代的核心能力。

最后是企业持续迭代、转型的能力。数字化是一个工具，本质要看环境发生的变化。对于养殖端大量的技术进入，产品分层化、消费者分层化的新格局新变化，我们选择顺应变化去布局，通过深耕供应链找到新的市场和具有后发优势的赛道。比如，冷链物流的需求起来了，新希望迅速孵化为自己配套的冷链物流项目，现在已经估值几十亿；比如餐饮市场火锅火爆，新希望建立了强大的调味品供应链，也就拿下了火锅供应链。

做食品和做农业都必须要有长期坚持的心态和理念，想赚快钱的人在这个行业待不久，新希望信奉的是长期主义。现在我们在上游有精准的市场判断和产业布局，中游有精细化管理的工厂和人才力量，下游又匹配了冷链物流等配套产业，力求在最朴实的产业链中，做出我们的长期价值，最终回报社会。

（本文根据企业家研学新希望集团，刘畅现场发言整理，发表时有删改）

。整理 | 吕晓峰  审 | 编辑部 。